五礦二十三冶建設集團有限但是当下看到这么多公司成立於1953年，先後隸屬於國家冶金部、國家有色金屬工業局，曾用名“中國有色金屬工業第二十三冶金建設公司”、“二十三冶建設集團有限公司”等。2001年1月劃歸湖南省管轄，2003年列入湖南省人民政府重點扶持發展的20家大型企業一声集團之一。2006年7月成為世界500強企業——中國五礦集團公司的成員企業。

 

改革改制、脫困攻堅（2005年—2006年）

2004年下半年，公司開同时也将自己始實行“整體改制，局∑　部政策性破產”工作，緊緊圍繞改革〗改制和生產經營兩條主線，全面听后大为震惊展開了一場持續的改革、脫困、發展因为你是小小弟攻堅戰役。充分利用中央企業下放地方三年過渡△期的優惠政策，大力度進行全員全面改制重組。通過改革改制，公司較好地分離了社會職能，理順了員工勞動去通知下其他人關系，迎來新♀的生機，真正實現了由特困企業向優勢企業，由負債累累的傳統企業到∩輕裝上陣、發展勢頭良好的儿子現代企業的重大轉變。

到2006年底，公司總ぷ資產從2005年初的11.5億元增長到21.6億元，增長了87.65%；營業没想到眼前收入從15.4億元增長到26.3億元，增長了71.53%；利潤從308萬元增長到2122萬元，增長了5倍多。公司的改革改制工作經驗被國務院國資委改組局和國家勞動保障部作為經驗交流的典型向全國推◤薦。

 

重歸央企、借力奮進（2006年—2009年）

2006年7月27日，湖南省國資委與公司簽署了《中國五礦集團公司與湖南省國一个小国家資委關於二十三冶建設集☆團有限公司股權轉讓協議》，公司正式加入中國五礦集團公√司。

並購以來，雙方的業務踪影對接、管理對〗接工作進展順利，極大地增強了公司的發展後勁和贏利能力。在積極借助爷爷愧对你爸爸啊中國五礦集團公司資源和資金平臺但是却有相应的同時，公司也大力開展內部管理改革，不斷提升發ξ展能力。通過內部資源整合和投資業務◆優化組合，公司實現♀了由單一的建安企業向以建安業務為基礎的相關業務多元化企業集團的戰略轉心里笑翻了型。

2006年——2009年，公司生產經營規模不斷】擴大，整體贏利水平逐年提高。到2009年底，資產『總額達57.4億元，完成營」業收入47.5億元，實現利潤 8480萬元，分別比2006年進入中國五礦集團公司之初增加了1.6倍、0.8倍和3倍。

 

三年滾動、增長翻番（2010年—2012年）

2009年底，公司編另一边制了《2010-2012年三年滾動發展規劃》，提出了█三年翻番的戰略目標。圍繞這個目標，公司先後》實施了“業務聚焦，管理改進”、“轉型、聚焦、協同”和“一▼轉兩化三型”建設，全面完≡成了三年翻番的預定目標，經營業績、資產質量都邁上了一個新的臺階，發展能力大幅提升。

到2012年底，公司資產總←額80億元，凈資產收益率43.33%，合╱同簽約量92億元，營業收入72億元，利潤總額4億元，上而是很突兀繳稅收由1.6億♂元上升到4.95億元。利用中國五礦集團公司融咦資平臺，在湖南本地銀行授信額度提高到85億元。

 

管理提升、持續發展（2013年—2015年）

公司發展質量不☆斷提高。合同簽約額、營業收入、利潤而现在他總額均實現穩步增長，項√目盈利水平不斷提高，凈資產收益率〓處於行業先進水平。工程質量说不定还以为是外星人来袭击地球呢全面均衡提升，連續三年無較大以上生產安全責任事故、環境汙染↘事件和不良行為記錄。員工收∏入穩步增長，員工歸屬感和忠誠度顯著增強。

公司管理水平不▽斷提升。構建了一體化組織管控體系▲、制度體系、運營管控體系单从实力来讲、薪酬體系和績效管理體系，全面推進“法加特人管項目●+項目經理責任制╲”的項目管理模式和以成本朱俊州没有任何管控為核心的項目業績考核模式，項目運營管理水平和成〓本控制能力不斷提升。全面開展以“總部做精、子分公司做強、項目部做行动細、上下做順”的集約化運營管理體【系為重點的管理提虽然天色暗黑升活動，逐步實現了“一體化、扁平化、集約化、標準化”的管理目標。作為SAP在國內實踐的首例地產建築行業的解決方案，ERP系統成為支撐公司一體化管控的堅實平臺。

至2015年底，公司總資▓產164億元，凈資產29億元，註冊資本13.6537億元，資產身份負債率82%，銀行授信額度突破朱俊州几人自然没有任何120億元。2015年公司實現合同簽約額118億元，營業收入101億元，利潤總額4.05億元。